参加工作后你需要明白的一些事

    参加工作后你需要明白的一些事

 

  1

 
  我刚参加工作的时刻,公司制造部门的主要治理人员大多都是自四川人,因为是新人,对职场无感,所以认为很正常。
 
  后来没多久,四川籍制造部经理走了,换了一位不记得是哪里籍的新经理,然后大量的四川籍主管陆续离去,换了一批新面孔主管,此次倒是五湖四海的都有,似乎没有特定是哪个省的,但私底下,他们比四川籍经理更过,全部制造部的确是铁板一块,其他人根本就进入不了这个团队。
 
  这导致公司无法培养人才梯队,等到这个团队离开之后,制造部就变成了无人可用的状况,所以老板不得不从新去挖新的团队。后来我才知道,原来这就是圈子。公司里这种圈子的存在,完全阻断了新鲜血液的加入,抑制了公司人才的培养,甚至妨碍到了公司轨制的完善和扶植。这些人们,来时一块,去时一团,走得清清爽爽,只照顾自己的利益,完全不管公司死活。
 
  2
 
  我因为在品德部,居然有机会慢慢成长了起来,一向做到了主管。
 
  有一次,制造部团队再换,来了一波新人,主管自然是制造部经理带来的。我那时刻因为经历的工作少,干事想事都一根筋,只会就事论事。我自然照样按照以前的方法去监控制造过程。结果,与个中一个主管不合比较大。在我眼里看来,我认为他品德意识差,很多本该可以做得好的地方,他楞是松松散散,不好好做,导致很多不合格品产生,所以不良率很高。
 
  好巧不巧,就在我们两小我剑拔弩张,天天搞得不愉快的时刻,我们经理跟制造部经理吵了一架,据说吵得很厉害,差点着手。我那时刻除了上班工作,晚上看看书,下班写点器械,对什么人事啊,八卦啊,一切不感兴趣。但饶是如斯,有一天早上照样被扯了进去。那天,我去那个合格率做得很差的主管管的线上检查产品,发明合格率很低,于是就开出了停产通知要求整改。结果,他还未等我一句话说完,就冲我大发性格。我当然也不虚心。于是激烈的冲突就爆发了。后来,他气冲冲走了,一去无消息,下昼都没去上班。
 
  3
 
  到了下昼,我溘然被人事经理叫到了会议室。我一看,里面有、制造部经理,还有老板。一进去,我就被制造部经理质问,说我弄小圈子,搞他的人,天天为难他的主管,现在他的主管不干了。
 
  我虽然莫名其妙,但照样很快稳了下来。我自然是进行了辩驳,我从他的主管上任前的合格率,一向说到了他上任三个月后的合格曲线波动情况。然后明确得出结论:自他的那位主管上任之后,他治理的工段平均在线合格率降低了3个百分点。制造部经理听完沉默不语,人事经理示意我可以走了。
 
  回去之后,我越想越认为纰谬头,慢慢觉悟过来,原来我被他们的圈子之争裹挟了进去。虽然我认为我没有加入任何圈子,我只是尽我的职责做好我的工作而已,但因为我是品德部的,他因为与我的上司有抵触,便将我也划入了与他做对的圈子,他以为我是在有意为难他。
 
  4
 
  后来,老板意识到了这种方法不当,所以痛下决心,改变轨制文化。在那个曾经当着我的面对质过的制造部经理离开之后,他决定从内部启用治理人员,于是便调了我的上司去制造部任经理,而我也经老上司推荐,被提拔起来,去做品德部的头。
 
  因为我们两人都没有圈子的概念,所以很快,两个部门的文化就被纠正了回来。制造和品德是两个大部门,当这两个部门开始改变的时刻,全部公司的文化很快发生了质的改变。
 
  经历过这些之后,公司的人员流动率终于降了下来,公司在完善各项规章轨制的过程中,逐渐建立了自己的人才梯队,并在后来的成长中抓住了机会,业绩飞速成长,成为了行业里颇有名气的一家工厂。
 
  而这段经历和这样的成长里程,也使得我对圈子文化的伤害有了异常深的体会和熟悉,是以在后续的治理工作中,我就异常留意这种现象,并果断不允许自己的部门有人拉帮结派,搞所谓的小圈子。
 
  但即使如斯,我在后来的工作中,也照样碰到了新的情况。
 
  5
 
  也许是五六年前,我去一家吃亏很严重的工厂任职总经理。上任伊始,我就发明,这家公司有一种异常奇怪的文化。就是能干活的人很少,大部分都是不怎么干活的人。而这些不干活的人,也不会坐在办公室,而是爱好跑到车间另一端,一小我迹罕至、阴暗的角落聊天。有一天,我在车间里检查,有时走到了这个角落,听到了他们在那里评论辩论的话题。其实也没啥新鲜,基本都是数落主管或老板的不是,或是大谈办公室八卦,他们尤其对我这个新去的总经理不看好,认为熬不了一个月就得滚蛋。
 
  我很奇怪,公司到了死活死活的地步,怎么公司的员工还会如斯的逍遥,并形成这样的一个圈子呢?后来仔细琢磨了一番,便释然了。
 
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  以前我认为利益一致的人会形成一个圈子,其实,在一个公司,工作表现不佳、不受公司重用、或者对公司未来不抱愿望的人,爱好互相靠着取暖,亦即所谓的同是天际沦落人。他们聚在一路,自然不会有什么积极的话题可将,能讲在一路的,往往是公司的不是。所以,讲的话题不外就是骂公司、骂老板;或是公司政策荒谬,老板决定愚蠢的之类的话题;要不就是老板老是听信身边那群逢迎谄媚家伙的话,老是打压有能力的人,提拔小人;再不然就是主管自己烂,却说部属差,总之,把业绩差,经验不善的责任,一切堆到老板的头上去。
 
  这种说法对纰谬?某种意义上也对。经营不善,肯定是治理者和老板的问题。但这只会让公司经营更糟糕,假如公司想要改变风貌,就必须改变这种文化,要让这种现象鸣金收兵。
 
  我是怎么做的呢?简单,我就是把所有人聚集起来,进行军训。人闲下来就会闹事,我干脆让他们没有闲的机会。天天军训下来,各个都累的七颠八倒,再也没有时间和精力去评论辩论那些负面的话题了。然后,我让所有治理人员及文职人员到车间,跟员工一路清除车间,体验产品制造之难。这样,当合格的产品出来,开始源源赓续送入市场的时刻,几乎所有的人都认为很有成就感,都认为这一切是自己努力的结果。
 
  实际上,这样做,确实打散了原有的消极圈子,特别是经由过程军训和劳动以及亲眼看到的公司面貌的变更,让他们逐渐融入到了新的、积极的文化中。
 
  7
 
  说完了以上,让我们再把话题往返来说说。公司到底能不能批评呢?能批评。老板可弗成以抱怨?可以。适当的发泄是人之常情,但一定要有所控制,谨慎为之。抱怨平日于事无补,过多批评则伤人伤己,只有改为正面积极的立场和行动去面对艰苦,才是正途,才有机会翻盘,改变不良现状。假如小我做不到,怎么办呢?公司就要设法主意介入了,无论若何,在任何时刻,都不能让消极的人形成一个圈子,这样既害自己,又拖累公司。
 
  即使退一万步说,公司真没有愿望了,做为小我来讲,公司真的不好、老板不可、主管不佳,也不必凑在一路,变得更消极,还不如及早离开,没需要全日抱怨,狗吠火车,既然改变不了现状,又何必枉然浪费生命呢?还不如赶紧转换阵地,从头再来,总比坐以待毙强吧!
 
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